En abril de 2026, Gallup publicó la edición de su informe State of the Global Workplace correspondiente a los datos de 2025. El titular del informe es directo: el engagement global de los empleados cayó al 20% en 2025, su nivel más bajo desde 2020 y el resultado de dos años consecutivos de caída, la primera vez que Gallup registra esa tendencia en toda la historia del informe. La encuesta se basa en datos de 263.810 respondentes, incluyendo 141.444 empleados, recogidos en más de 160 países entre enero y diciembre de 2025.
El coste económico estimado del desenganche global: 10 billones de dólares en productividad perdida, equivalente al 9% del PIB mundial.
Para los equipos de RRHH que regresan de verano con la agenda de Q4 por delante, este contexto no es un dato abstracto. Es el marco en el que van a operar durante los próximos cuatro meses.
El dato que más importa: la crisis del manager
Dentro del informe, el hallazgo con mayor implicación práctica para la gestión de personas no es el dato global del 20%. Es la caída del engagement de los managers.
Entre 2024 y 2025, el engagement de los responsables de equipo cayó cinco puntos, de 27% a 22%, la caída anual más pronunciada registrada por Gallup en esta categoría. Desde 2022, el engagement de los managers acumula una caída de nueve puntos porcentuales.
La razón por la que este dato importa de forma especial es una de las conclusiones más consistentes de Gallup a lo largo de sus años de investigación: el 70% de la varianza en el engagement del equipo depende del manager. Cuando el manager se desconecta, el equipo sigue. La crisis del engagement no es solo un problema de los colaboradores individuales: es una crisis de la cadena de transmisión del compromiso dentro de las organizaciones.
Gallup también documenta que el 40% de los empleados reporta estrés diario en el trabajo, el 23% tristeza y el 22% soledad. Estos indicadores de bienestar emocional están correlacionados con el engagement: los empleados con bajo bienestar emocional tienen significativamente más probabilidades de estar desenganchados.
El «Great Detachment»: presente pero no comprometido
Gallup describe el fenómeno del momento con un nombre preciso: el «Great Detachment». Las personas no están renunciando masivamente, como ocurrió durante la «Gran Renuncia» de 2021 y 2022. El mercado laboral se ha tensado y las opciones de cambio son más limitadas. Pero la desconexión emocional con el trabajo y con la organización está creciendo de forma silenciosa.
El Great Detachment es más difícil de detectar que la renuncia y más costoso de revertir. Una persona que renuncia libera un puesto que se puede cubrir. Una persona que se queda pero está desenganchada consume recursos, ocupa capacidad de gestión del manager y reduce el rendimiento del equipo sin que ningún indicador de rotación lo capture.
Para los equipos de RRHH, el Great Detachment plantea un desafío de diagnóstico antes de ser un desafío de intervención: ¿cómo identificar el desenganche silencioso antes de que se materialice en los resultados de Q4 o en las encuestas de clima de final de año?
Qué construye el desenganche silencioso
El análisis de Gallup apunta a que el desenganche silencioso no se genera a partir de un único evento de ruptura. Se construye desde la acumulación de señales del entorno cotidiano de trabajo. Pequeñas señales de desatención institucional que, sumadas en el tiempo, generan en la persona la percepción de que la organización no la tiene en cuenta.
Desde nuestra experiencia con organizaciones de distintos sectores en España, el patrón que observamos en las conversaciones con responsables de RRHH durante los procesos de implementación de servicios de bienestar es consistente: las mejoras de entorno físico que tienen más impacto en la percepción interna de la plantilla no son las más visibles ni las más costosas. Son las que cubren necesidades cotidianas que la organización no había previsto.
El acceso a productos menstruales en el entorno de trabajo entra en esa categoría. Para una parte significativa de la plantilla femenina, la presencia de un dispensador operativo en el aseo del edificio no es un beneficio extra: es la señal de que la organización había pensado en sus necesidades específicas antes de que nadie tuviera que pedirlo. Su ausencia, en cambio, es exactamente el tipo de señal acumulada que construye desenganche silencioso.
Por qué los programas de engagement no son suficientes por sí solos
Los programas de engagement, las encuestas de clima, los retreats de equipo y los planes de reconocimiento son herramientas necesarias para gestionar el compromiso de la plantilla. Pero tienen una limitación estructural: operan en una capa de la experiencia del empleado que está por encima del entorno físico cotidiano.
Si el entorno físico emite señales de desatención, ningún programa de engagement puede compensarlas de forma sostenida. Las personas procesan el entorno antes de procesar la comunicación institucional. El espacio habla antes de que lo haga cualquier newsletter interna o reunión de equipo.
La infraestructura de bienestar, entendida como el conjunto de servicios que la organización pone a disposición de su plantilla en el entorno físico de trabajo de forma continua y sistemática, es una de las pocas variables de entorno que los equipos de RRHH pueden gestionar de forma deliberada, con coste controlado y con impacto medible en los indicadores de clima.
Cómo medir el impacto de la infraestructura de bienestar en el engagement
Para las organizaciones que quieren conectar sus iniciativas de infraestructura de bienestar con sus indicadores de engagement, la forma más directa es incluir un ítem específico en la encuesta de clima que permita aislar el efecto del entorno físico.
Una formulación concreta: «Los servicios e instalaciones de mi lugar de trabajo son adecuados para todas las personas de la plantilla, independientemente de sus necesidades específicas.» Este ítem, analizado por género y colectivo, genera información sobre la percepción de equidad de entorno que los ítems generales de bienestar no capturan.
Comparar las puntuaciones de este ítem antes y después de la implementación de una iniciativa de bienestar menstrual permite medir el impacto de la infraestructura de entorno en la percepción de equidad interna, generando un indicador longitudinal para el plan de igualdad y para el informe de sostenibilidad.
El momento de septiembre
El contexto del Great Detachment hace que septiembre de 2026 sea un momento especialmente relevante para las decisiones de infraestructura de bienestar. Las organizaciones que vuelven de verano con el entorno preparado, los servicios operativos y las señales de cuidado institucional activas entran en Q4 con una posición más favorable para frenar el desenganche silencioso que describe Gallup.
Las que regresan a septiembre sin haber gestionado el entorno asumen un punto de partida más débil en engagement para el trimestre más crítico del año.
Fuentes citadas
– Gallup, State of the Global Workplace: 2026 Report (engagement global 20% en 2025, coste 10 billones USD, caída manager engagement de 27% a 22%, n=263.810 en 160 países)
– SAVIA, Radiografía del Bienestar Laboral en la Empresa Española 2026 (burnout post-vacacional y efectos del verano en el clima laboral)
